向文波——一手捧红三一重工
- 发布时间：2013-09-24
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向文波加入三一重工
三一集团前身涟源茅塘焊接材料工厂在1989年成立时，向文波并没有正式加盟。不过，他和梁稳根在上世纪80年代就认识了，因为都在同一家国有机械厂工作。向文波透露心迹道：“毫无疑问，董事长梁稳根是对我影响大的人。没有他我也不会到三一来。我们是靠一种共同的理想和爱好相识相知的。”
1992年，向文波以职业经理人的身份进入三一集团。彼时，三一已是当地大的民营企业。不过，向文波经过一年多的市场调研，提出了“二次创业”的想法，即“双进战略”（进入中心城市、进入大行业），公司逐渐迁至湖南长沙，进军工程机械行业，逐渐退出焊接行业。
1993年，三一就将拖泵作为进军工程机械领域的突破点。当时，外资品牌占据着国内95%以上的市场份额。向文波自豪地说，现在，在三一下，国产混凝土机械全面取代进口，其中三一的泵车在国内的市场占有率超过50%，产销量全球。诸如此类的战绩，让同行刮目相看。
向文波提议开启的“二次创业”，让三一迅速积累了财富，奠定了江湖地位。
2012年，三一成为中国民营企业500强第十名，营业收入超800亿元，总资产1103.6亿元。根据福布斯2012年中国富豪榜，三一集团四位创始人进入了前400名，梁稳根以371.7亿元的身家位居第6位，唐修国、毛中吾、袁金华分别以55.4亿元、50.7亿元和29.9亿元位于141、163和393位。
向文波带领三一发展
除了内在的战略调整，向文波在带领三一出海的道路上也扮演着并购军师的关键角色。在他看来，企业做大，主要的扩张方式就是并购。
创建于1958年的普茨迈斯特，是全球混凝土机械品牌，其混凝土泵车市场占有率长期位于世界首位。2012年初向文波带领企业收购了“大象”——德国普茨迈斯特公司。
三一收购“大象”的价格为3.24亿欧元，“大象”还有1.65亿欧元左右的负债。“实在是太值了!”向文波说，“三一的底线是即使是200亿元人民币，我们也要拿下普茨迈斯特，该笔收购能使公司的国际化进程缩短5到10年”。
向文波认为，企业规模扩大后，主要的扩张方式就是并购，并购可以说是低成本的对市场整合的方式。他介绍，三一自2002年起实现产品出口及海外建厂，如今又拥有了国际化并购的经验，这成为三一第三次创业的重要方式之一。
另外，2007年金融危机爆发后，向文波提出了九字战略，即“一升二紧三降六加强”——提升产品质量；紧缩开支，紧缩投资；降低产品成本，降低存货，降低应收账款;加强管理，加强与银企和税企及重点客户的关系，加强人才引进和员工培训，加强产品研发，加强国际市场特别是新兴市场的开拓，加强对风险和机会的关注——这使得三一在金融危机时期继续奔跑，不过，国家4万亿投资的作用不可忽视。