重工机械网

　　

　　大家下午好！

　　

　　临来之前改了一下题目，原来是回归根本，从客户价值看如何塑造差异化产品。为了契合本次大会的主题，重构价值链。为什么？确实，这个主题我是非常赞同的。我们原来传统的几个行业模式，在一定程度上必须要推倒重构。今年7月份在银川开代理商年中半年会的时候，当时说年会是什么样的主题？当时我还建议从互联网角度来思考这块的问题，因为不管是从今天上午几位嘉宾的演讲，还是从我们日常生活当中的点点滴滴，互联网已经开始在改变我们各行各业，乃至我们的工程机械。

　　

　　如果不对价值链进行重构，对于工程机械产业来说，到底行业什么时候是谷底，什么时候能回暖？刚刚山推的王总也说了，可能2017年，2016年可能是黎明前的黑暗，2017年就开始好了。但是，其实我的理解是如果说我们不改变，不去重构整个价值链，那么即使等2017年，假如行业真的有新一轮行情来的时候，我们仍然是会活的很难受，“只有改变才有可能迎接新一轮的春天”。

　　

　　晋工是怎么来思考这个问题呢？晋工并不是规模很大的制造厂家，其实我们前几年一直在走的路跟大家是一样的，因为那时候行业市场也比较好，我们也是跟随行业大流。当时在我的想法里面也是销量、市场占有率、客户满意度等等这几个指标。但是随着行业的深入调整，在实力并不是特别强的情况下，晋工如何跟这些行业巨头竞争？这是我们一直在思考的。“到底是往上看，还是往下看？”这是我们必须要思考的一个问题。可能当时我们更多的选择是“往上看”。这几年整个工程机械行业给我们带来很多需要改观的地方，所以，我也想利用这个场合，我们也在呼吁，不管行业好还是坏，不管未来在怎么变迁，确确实实我们要重构我们的价值链。否则，像今天上午提出的很多想法、方案，是不是这些问题抛出来之后，大家还是一窝蜂地往里面去做？是不是再过几年，我们再反过头来看的话，又会出现我们跟现在一样的痛苦？

　　

　　行业困境

　　

　　关于行业的困境，相信在座各位都有非常深的体会。今年，价值战愈演愈烈，比如说装载机，作为一种低毛利的产品，今年持续出现的低价竞争已经使目前的局面异常艰难。销售政策战大家都知道，现在还有部分企业为了市场占有率而采取销售政策战，整个销售政策战使得应收账款剧增，法务机堆积如山，现金流困难，财务状况恶化，甚至更大程度地吞食了工程机械主要利润来源。现在，整个后市场服务跟利润占其收入的54%，新机只占业务的27%，如果按照大家前几年也在预想的后市场的情况来看，后市场可能成为工程机械另外一个重要的利润来源。然而，我们现在做的恰恰相反，我们用服务政策战让未来可能成为我们新的利润源泉的后市场利润消失殆尽。这些现状表面来看好像是主机厂、制造商、代理商在竞争，其实终导致的是整个下游客户的生存环境的恶化。这是整个产业链目前的情况，大家也非常清楚。

　　

　　在这种大行业背景下，作为一个规模不是很大的制造商，我们到底要走什么样的路线？这是某网站一直在做的行业寻路，到底工程机械行业该走哪条路？行业几个大佬也讲的非常多，包括后市场、互联网+、国际化、一带一路等。在所有这些寻得的路径中，每一条都可能走得通，也可能走得很好，比如现在国际化方面、在互联网+方面走地都非常不错，尤其是“互联网+”，非常火热。但是我们的选择更多的是差异化，我们的理念是打造差异化的竞争优势。今天下午我也想重点给大家介绍一下我们差异化路线、差异化产品上是怎么思考和实践的。

　　

　　鱼缸理论

　　

　　讲差异化之前我讲一个鱼缸理论，这是由日本全面质量管理专家司马正次提出的：发现客户本质的需求。鱼缸象征着企业所面对的经营环境，而鱼就是目标客户，经营者要做的就是先跳进鱼缸，实际深入到客户所处的环境，接触那些用户，学着和鱼儿一起游泳，了解他们所处的环境，并真正体验作为一个客户对产品的需求，然后跳出鱼缸，站到一个相对更高更广的环境中，重新审视分析客户状况，进而发现他们本质的需求。现在大家脑子里装的更多的是销售、回款、占有率，但是客户的需求到底是什么？从我们接触的角度来说，客户的需求可能会更深、更广泛、更差异化，所以说我们从制造商还要呼吁代理商，还是要跳出原来的条条框框，真正的深层次了解到底我们的客户需要什么样的产品和服务。

　　

　　

　　作为晋工来说，怎样来打造产品的差异化？

　　

　　一 客户价值的重塑是打造差异化的关键。为什么现在代理商、厂家、制造商的日子比较难过？根源还在于整个客户的价值，购买这个产品、接受这个服务，已经无法为客户带来盈利，也无法为他代理可持续性。因此，我们必须要重新审视，我们的客户价值是什么？

　　

　　二 关注客户需求的变化。就目前来看，国家政策也好、新常态也好，整个客户的价值也是在不断发展变化的。现在的客户首先关注的是效率。客户有客户的效率、代理商有代理商的效率、制造商有制造商的效率，如果整个生态链的效率不提升的话，现状是很难改变的。现在客户要求效率更高、成本更低、绿色环保等等这些。

　　

　　三 客户需求细分市场的发展。差异化产品从哪里来，这些东西并不是说我们的研发工程师坐在办公室想出来的，必须是客户给我们引导出来的。

　　

　　四 客户参与研发是差异化产品成功的重要因素。我们晋工特别注重客户的需求的关注，客户参与研发，这也是我们在打造差异化产品当中的一个非常重要的环节。只有让客户参与进来，找准细分领域，并集中优势资源，在细分领域里面不断地挖掘，才可能真正的做到差异化。

　　

　　什么是差异化？装载机产品当中有很多差异化的产品，现在从整个工程机械发展过程来看，所有这些细分市场行业里面前十名的制造商每一家都可以做，而且都能做得很好。

　　

　　晋工差异化产品实践

　　

　　晋工叉装机产品的塑造。在传统的叉装机面世之前，客户使用的是吊车、改装装载机，用来作为花岗岩、大理石、矿山、石矿的搬运设备，在面世之前基本上都是使用的这几款设备。在2007年的时候，客户就开始提出这个问题，“晋工能不能做一款产品可以取代用户自己改装的装载机，用于现在石矿的叉装？”为什么晋工做这个事情呢？这里面有个背景需要说明。

　　

　　大家知道，福建水头是目前全球大的石材集散地，它汇集了全国乃至全球的石材贸易。我们就从这里始着手研究，根据客户的需求，思考传统的这些工具到底什么东西满足不了他们。然后根据这全新的依据研发出了叉装机，并受到非常大的欢迎。为何如此受欢迎呢？我们总结了以下几点：从设备采购来看，成本大幅度降低。从作业来讲，效率大幅度提升。从使用价值来讲，采用这款产品对更安全、更环保。所有这些，都能给客户能够带来相应的价值。

　　

　　我们给客户带来价值的同时，也带来渠道价值。

　　

　　首先是相对较高的毛利。去年，南方的某经销商、某代理商销售装载机204台，跟北方的某经销商销售叉装机86台，整个营业数据对比B是A的60%，但是毛利率B是A的10倍，差异化产品必然带来高毛利。从代理商的生存情况来看，确实也是带来实实在在的效果，因为客户因为相对集中，从我们做营销的角度来讲更便于传播。大家都知道，我们行业在做客户的时候要做标杆客户，标杆客户也会细分到混凝土搅拌站、石矿、碎石厂、水泥厂等等，在客户相对集中的情况下，只要产品是好的，传播起来的速度是非常快的。

　　

　　同时，解决的是信用销售的问题。大家也看到，目前整个信用销售给大家带来的困扰。我们这一款差异化产品在2013年以前基本上不采用信用销售。有人可能会说2013年还有什么产品能够一次性销售？但这的确是事实，因为这些客户会把叉装机定为一种石材机械，而不是一种工程机械，而在石材机械里面采用信用销售的相对更少一点。他认为跟他采购的是石材加工设备，他们的思维观点里面一直都是这样。只是，在2013年之后很遗憾，行业有很多大佬，做得非常好的制造商也进入到叉装机里面，他们把叉装机当做装载机一样卖，一定程度上给我们带来了痛苦。这种现状好还是不好？这要看两个方面，一是确实带来了信用销售，二是原来规模更小的制造商受不了，可能就逐渐淡出这个市场。关于信用销售这边还有一组数据，2013年之后，我们一次性付款的比例的从100%降到65%，仍有35%采用信用销售，但是我们整个逾期率是3.5%。同时，我们在叉装机的基础之上衍生出叉装机的再细分，这一款我们取名叫吊装机，是叉装跟吊装给用的，在西部某铁路运输公司我们的老客户每年都采购，必须要全款先打过来，再等上一个月的时间再提车。

　　

　　再者，就是服务的渗透率。先来看轮式挖掘机，整个轮式挖掘机的一个经济效益对比我列了一张表，同等吨位的履带挖和轮式挖通过市场价、油耗、工时、回本周期都进行了比较。目前基本上都是一次性付款，风险小。15%左右的毛利足以支撑一定的可持续发展。

　　

　　晋工机械差异化平台

　　

　　首先通过让客户、代理商、主机厂三方一起参与，来获取客户真正的需求。只要代理商提出需求，我们研发团队就会非常重视。对客户的需求分析完之后，再进行转化。同时产品出来之后还要验证、改进，也是通过几方的参与，哪怕有一些市场可能整个容量不是特别大，但是有一定的毛利空间能给客户带来价值，这些都是晋工想去做的一些产品。