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当前，新常态下的中国经济，潜在增长率趋于下降、结构调整在加快，毫无疑问，企业的求生之道就是随之变化。当战略、营销、技术创新、组织行为等诸多角度的传统战略转型受到挑战时，必然要回归企业创造价值的原点——商业模式。对于依然在谷底徘徊的工程机械行业，旧问题未解、新挑战不断，作为中国工程机械行业的核心阵地，营销和后市场的商业模式再造势在必行!在此背景下，2016 中国工程机械营销& 后市场大会汇聚各方资源和思维，结合理论和行业实际，对工程机械营销及后市场的商业模式再造做出深刻而理性的思考，剖析当下、谋划未来!

利星行机械（昆山）有限公司CEO傅耀生致辞

10月25日下午，2016中国工程机械营销&后市场大会之营销高峰论坛上，利星行机械（昆山）有限公司CEO傅耀生先生就《利星行机械的多元化经营之路》，以下为傅耀生CEO的发言实录：

大家好，今天跟各位分享的是利星行机械的多元化直路。利星行机械从天开始，我们的商业模式到今天还没有改变过，只是在商业模式里注入了多元化，使内容更丰富了一点，但作为团队的代理，一直保持着一开始就有的商业模式。

利星行多元业务发展经验分享

利星行机械从代理商协会成立到今天，谈价值谈了很多次，我们根植于行业价值链，在价值链里希望对我们的推动更有利，寻求发展，在好时光开始发展，也从内部资源利训发展，以及以新的合作伙伴来共同发展。但不管谈哪一方面的多元化发展，主要是营运效率让整个多元化发展有持续性和盈利性的发展。

这十多年，从我的角度来看，作为代理商，我们的重心是卡特品牌代理商，忠臣于卡特品牌，只做卡特品牌。而且卡特品牌本身商业模式里也把代理商作为主要的战略合作伙伴。核心也一直没有改变，就是代理商，不会任何与卡特品牌有相违背或者在性能上、功能上有相违背的行为。因为我们定位于是代理商而不是其他的，所以在代理商里价值链里发掘有很多东西，还可以在代理商上能够提升更多的价值。

利星行目前有8个业务：个是经营新机业务，这个国内很多代理商都做得非常好。不过我们也发掘到在客户业务里还可以培育出能发展的，比如工装，十年前我们发展工装，工装占整个销售很大的比重，我跟张春生就在这方面合作过。

利星行完整的业务模式

第二个是经营二手机。很多代理商去过美国和日本，美国二手机非常多，十多年前我们也开始进入二手机业务，二手机业务从卡特品牌角度，二手机业务是代理商业务，我相信很多厂家也介入了二手机业务。在二手机翻新方面应该是代理商做的，代理商注重二手机，但在国内二手机还在萌芽阶段，真正做到二手机的升值和流通还有很长的距离，相信代理商在这方面会做很多。今年在做二手机过程当中我们也学会了拍卖。

第三个是营运租赁，我们做得不是很成功，但这是工程机械行业很重要的未来，相信客户群体慢慢会转变，从“拥有”转到“使用”。在美国，租赁方面非常普遍，但中国国内还没有真正开始，或者还没有形成大规模性的开始，但营运租赁是代理商很重要的一个业务。

第四个是再制造，作为卡特代理商，我们很注重零配件的翻新，在这方面我们投入很大。

第五个是售后服务。利星行很注重有偿服务，国内很多代理商或者厂家基本上把有偿服务当成一项主要业务发展，但仔细考虑，销售一台设备虽然利润比较高，但不谈售后发展，服务是无偿的或者是不收费的，业务就无法展开。如何展开有偿服务不是我们一家代理商能够做得到，所以希望全体代理商好好考虑一下。十多年前我认为我们的维修人员是有价值的，而他们的价值体现在于他们的工时费。

利星行机械运营效率

第六个是物流。我们进入了物流行业，物流行业基本上是帮助客户从工厂拉到工地，十多年前因为板车不足，销售旺季的时候随机进入到物流行业，然后发现物流行业“回程”很重要，所以慢慢地学会怎样拉回程货。我认为物流行业虽然不是很*，但却是整个价值链里或者未来可持续发展中很重要的一部分。

第七个是融资租赁。八年前我们开始了融资租赁，卡特有卡特的租赁，利星行是从2008年金融危机开始的，这项业务利润非常丰厚，目前融资是我们主要的利润来源。

第八个是担保业务，我们没有介入，但相信很多代理商都做了这方面的业务。

通过十多年发展，利星行慢慢形成了“不敢说佳，但至少让我们整个模式变得稳定”的状态，东边不亮西边亮，基本上在好与不好的时光里都能够在盈利上有一定的支撑，形成了以新机、二手、租赁、物流、售后服务、融资等一整套价值链。

我们从好时光开始发展，2003年开始做二手机，主要是通过卡特的推动，拉动四个代理一起在二手机业务里做更深入的探讨。2003年，利星行在扬州公司开始进入二手机业务。如今利星行扬州公司刚过十年，二手机方面我们投入基本上亏了八九年时间，这两年来才开始盈利。铂金斯是卡特彼勒另外一个牌子，市场占有率不高。但十年后，目前我们一年有上万台铂金斯发动机实现了销售。我们的物流业务是2007年开始，融资租赁是2008年，2014年开始进入高空作业设备租赁领域。

在内部资源里寻发展主要是做奔驰商用车业务，两年前我们的业绩开始下滑。我们面临着两个选择，要么是把这些资源去除掉，要么是作为管理者怎么利用好这些资源。后，我们发展了新业务，就专做奔驰商用车业务。我们主要是看好商用车物流方面的发展，所以刚好切入。这方面投入不大，主要是我们看好这个业务的前景。

与外部伙伴合作共同发展，做二手机通常是以旧换新，这几年累计积了很多经验。三年前我们代理商做了一次拍卖，一开始不是很好，但看到国外做的如火如荼，所以决定开始尝试，结果效果非常好，次拍卖很成功，实现资金回流。通过两年，我们进行了十余场拍卖，成功率非常高，基本上完成了将近400台2个亿的成交金额。从卡特的整个业务发展到物流、融资、拍卖以及奔驰商用车，但整体整个商业模式没有改变。

后说一下营运效率。管理上，整个公司一直在推动平衡记分卡。坚持，是持之以恒的模式。我们赢在细节、流程上不断地改造。我是一个很坚信六格西玛的管理者，在六格西玛方面走了很多年，推动整个六格西玛在流程上的改造。奖励机制也不停地改变，如今整个奖励机制上到高管下到维修人员都有不同的机制，基本上是一个双赢的思维。

当然主要的颠覆性改变是电子商务平台，我们现在希望把自己内部流程能够电子化，一切工作必须在平台上完成。卡特在推动大数据方面投入很大，从数据共享能够得到更多的数据回馈，让我们在营运方面能够利用大数据，能够推动更多的改革。多元化发展，钱要算好。有人说现金流很重要，但多元化发展一不小心也会挖一个窟窿，我比较趋向于多一点钱在口袋。人力资源方面我们注重于培训，培训上到管理下到维修人员。

在这里我想对全国代理商说，规模很重要。未来发展，小型代理商生存空间相对比较小，在此呼吁的是代理商怎么样通过合并或者收购让你能在工程机械行业健康发展。在国内，很多收购或者合并是一家发起，但国外很多是几家公司自发的。自身强了，那么你的生存空间就会大很多。