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　　前海人寿作为一家新型的创新型公司，要实现成为综合金融服务集团这一宏伟目标，人才队伍建设是重中之重。在案例中前海人寿着重介绍了3812人才工程，该工程的建设非常体系化，从人才甄选、人才培养、人才发展三个阶段逐一落实，系统推进。在人才甄选阶段，前海人寿引进了北森测评对候选人进行盘点及识别，同时配有灵活的机制、有效的人才储备加以支撑。人才培养环节，案例图文并茂地介绍了前海人寿人才培养的特点——O2O模式运作：线下的集训、讲座、拓展、行动学习，线上的测试、微课、闯关、游戏等形式，全面开启前海人寿 O2O学习发展之旅。通过完善的人才甄选和培养体系，前海人才发展迈上了一个全新的高度，案例用数据对人才发展情况给予了说明。此案例对前海人才工程的介绍详尽清晰，体现出前海人寿人才管理理念的*性、人才管理团队的成熟度，对同类型企业人才队伍的建设具有借鉴作用。

　　一、前海人寿3812人才工程的背景和目标

　　前海人寿自2012年开业以来，在业务经营和公司发展的模式上不断追求多元化和多样性，在机构开设方面扎根前海、立足广东、面向全国，始终秉持“诚信为本、客户为先、务实为荣、为上”的经营原则，努力打造“服务、价值”的杰出保险品牌，为国人提供的人寿保险服务，保障国人拥有体面而有尊严的生活，致力于成为结构合理、管理科学、运作规范、实力雄厚的综合金融服务集团。

　　前海人寿作为一家新型的创新型公司，要实现成为综合金融服务集团这一宏伟目标，人才队伍建设当然是重中之重。前海人寿的高*班子遵循“人才是*”的人才理念和思想前瞻，高度重视人才队伍的建设，敢于投入，全力创建人才竞争优势，提出了打造人才优势的重要战略，即前海人寿3812人才工程。该人才工程战略致力于培养和发展一批认同前海文化、忠诚前海事业、基本素质、综合能力、专业技能过硬的管理干部，其基本目标是内部培养晋升3 0 名S类干部、80名总部A类干部、100名分支机构A类干部、200名总分公司B类干部及一大批分公司C类干部。

　　前海人寿3812人才工程的人才战略构想，不仅关系着前海人寿近几年的健康发展，也关系到未来愿景的实现。为了实现这一人才发展目标，3812人才工程*小组结合前海人寿独特的企业文化和用人理念，在充分考虑前海人寿业务发展战略和机构开设进度等基础上，制定了前海人寿的人才战略规划和实施步骤，按照整体规划、分段实施、动态调整的原则在未来5年内初步完成3812人才工程。

　　二、前海人寿3812人才工程的体系

　　前海人寿3812人才工程分别由总公司承办的“海龙计划、海鹰计划、海狮计划、海星计划”和分公司承办的“海螺计划”共同组成，它是前海人寿人才梯队建设的孵化器，并按照公司统一理念、统一标准、统一步骤分步开展公司人才梯队建设。

　　前海人寿3812人才工程建设，主要包括以下主要工作项目:

　　(一)人才甄选

　　前海人寿3812人才梯队建设的步就是“人才甄选”，人才甄选的标准是否符合公司发展的需要，人才甄选的方式、方法是否科学合理，将直接影响公司人才梯队的整体质量和效果。

　　前海人寿3812人才工程建设始终秉持“以目标选人才，以业绩论英雄”的选人、用人理念，始终围绕如何助力公司快速健康发展、如何前瞻行业未来发展趋势而打造出数量充足、质量的人才队伍。

　　前海人寿3812人才工程的甄选标准和流程非常严格，甄选机制却又贴近实际，灵活实用，主要如下：

　　1、严格标准

　　入司需满一年及以上，大学本科及以上学历，连续两次绩效考核结果需为良好及以上的人员，方可取得3812后备人才的基本资格;

　　每一位即将被*入围3812后备人才库的候选人，都必须通过一次专业的北森“潜质人才准备度和胜任力测评”，针对候选人的胜任力和准备度进行系统科学的测评，一方面可以甄选出哪些人暂时不适合入围后备人才库，另一方面可以盘点和识别出每一位后备人才的培养方向。

　　2、灵活机制

　　用人部门：各用人部门可根据公司3812后备人才的甄选标准，结合自身部门人才培养和发展的实际需要，实时向公司提报*入围的3812后备人才，以满足自身和公司对人才发展的需要。

　　人力资源部门：定期于每个季度首月，联合各用人部门开展后备人才的盘点工作，对后备人才库的现有人员进行更新、淘汰，对未入围的在职人员进行甄选，以达到不断更新和补充公司后备人才库的目的，确保后备人才队伍的*性。

　　特殊通道：对于公司新引进的、少量的、高潜质的干部和员工，可根据公司实际经营需要，参照公司的选人、用人标准，破格选拔入围公司3812后备人才队伍。在后备干部的甄选机制上，既确保甄选标准的严格性，又推动了人才甄选渠道的多样化。

　　3、3812后备人才队伍

　　前海人寿3812人才工程自成立以来，从标准、流程、体系等方面逐步完善，在后备人才队伍体系搭建方面，实时选拔、动态调整，备用结合。3812后备人才队伍的发展，从0到1人，到100人，到200人，截至目前已经发展到330多人。后备人才的储备率逐年上升，为公司的经营发展提供了充足的后备人才保障。

　　(二)人才培养

　　前海人寿在成立之初就立志为员工提供业内好的学习与发展支持，提出了自主自愿的学习理念。员工是学习发展的责任人，每个员工应对自己的职业生涯、个人成长、工作绩效负责。前海人寿在学习体系上不断探索和创新，在内容上不断更新迭代，建立了以学习统筹管理为基础，以讲师体系、课程体系、E化体系为内容和科技支撑，新员工、职业化、*力、企业文化等学习项目全面以O2O模式运作，线下的集训、讲座、拓展、行动学习，线上的测试、微课、闯关、游戏等等形式，全面开启前海人寿 O2O学习发展之旅，为前海人寿人才培养打下了坚实的基础。

　　前海人寿在3812后备人才队伍的培养上，根据721的培养原则，通过专项学习项目和自学的方式，采取集中培训、交流轮岗、干中学和E学为员工提供多样化的学习方式，充分体现公司“以人为本”和“自主自愿”的理念。

　　1、集中培训：前海人寿通过*力项目和优才项目对3812后备人才队伍开展具有针对性的专项培养，提高后备人才队伍的管理技能和专业水平。2016年，为更好地应对市场环境和行业环境的变化，同时做好公司在经营方面的战略调整支持，前海人寿针对公司管理干部分别开展以“变革”和“战略”为主题的培训课程，同时针对一线经理人开展以“商业思维”和“管理技能”为主题的培训课程，通过此集训项目帮助公司管理干部拓宽管理视野，提高综合经营管理能力。与此同时，我们还针对拟晋升干部组织了《前海人寿期/第二期优才特训营》及《前海人寿二级机构一把手秋季进修班》 的优才项目，打造的团队管理，构建4D团队*力，培养问题分析与解决的系统思维模式的自强之路。

　　2、交流轮岗：针对公司特殊岗位的3812后备人才，我们定期定向开展交流轮岗，交流轮岗的期限一般为6个月到3年不等，拓宽后备干部的工作技能和管理视野，为后续的职业发展打好坚实的基础。

　　3、干中学：针对公司即将选拔任用的后备人才，我们专项开展了为期6个月的“干中学”培养项目，人力资源部门将与指导人进行深入沟通，聚焦培养目标和方向，关注培养方式和方法，以达到在短期内提升后备人才急需的管理和专业技能的目的。

　　4、E学：追随互联网学习浪潮，开启O2O学习时代。前海人寿从2013年开始学习E化系统的建设，经过4年发展，建立起了员工学习发展平台(PC)、前海e学APP及微信平台三大学习平台，相继启动了“智能班级”、移动学习和“前海智库”项目，大大提升了员工学习效率，给予学员的学习支持。2016年前海人寿紧跟*对保险业高管的任职要求，结合公司自身的人才管理需要，以季度为单位，分别开展“保险基础知识、法律基础知识、财务基础知识、管理基础知识”等主题学习，通过学习E化系统进行在线学习，并通过考试进行培养效果的管控。

　　(三)人才发展

　　前海人寿3812人才工程伴随公司的成长，至今已经迈入第5个年头，不管是在规模上，还是在质量和培养发展的体系上，都已经迈上了一个全新的高度。

　　对外，由于同业的竞争而引起的部分人才流失，为同业培养和输送了一批的干部。

　　对内，为公司快速健康发展提供数量充足、质量的后备人才保障。同时，也成就了一大批前海人寿本土化的干部队伍，实现个人职业生涯发展的目标，推动公司3812人才工程再创辉煌。

　　截至2016年1-7月，全公司后备人才的晋升率达到35%。近几年的人才发展趋势如下：

　　1、2013年的人才发展

　　在全公司海鹰和海狮计划的后备人才梯队中，实现了2位A类干部在职务方面的发展;

　　在全公司海星计划的后备人才梯队中，实现了3位B类干部在职务方面的发展;

　　在全公司海螺计划的后备人才梯队中，实现了1位C类干部在职务方面的发展。

　　2、2014年的人才发展

　　在全公司海鹰和海狮计划的后备人才梯队中，实现了15位A类干部在职等和职务方面的发展;

　　在全公司海星计划的后备人才梯队中，实现了39位B类干部在职等和职务方面的发展;

　　在全公司海螺计划的后备人才梯队中，实现了22位C类干部在职等和职务方面的发展。

　　3、2015年的人才发展

　　在全公司海鹰和海狮计划的后备人才梯队中，实现了36位A类干部在职等和职务方面的发展;

　　在全公司海星计划的后备人才梯队中，实现了52位B类干部在职等和职务方面的发展;

　　在全公司海螺计划的后备人才梯队中，实现了29位C类干部在职务方面的发展。

　　4、2016年1-7月的人才发展

　　在全公司海鹰和海狮计划的后备人才梯队中，实现了19位A类干部在职等和职务方面的发展;

　　在全公司海星计划的后备人才梯队中，实现了45位B类干部在职等和职务方面的发展;

　　在全公司海螺计划的后备人才梯队中，实现了44位C类干部在职务方面的发展。