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　　【重工机械网 热点关注】在中国工程机械后市场争夺激烈的零配件业务里，活跃着几股力量，有合作，也有竞争，他们之间不断地进行博弈，形成了后市场的零配件生态圈。
 

　　股力量是“大象”，即设备的制造商和代理商，按理说设备是他们制造和销售的，并为客户提供了质保期的售后服务，客户理所当然属于大象的，大象也是这么想的，可结果却并非如此。第二股力量是“蚂蚁”，即社会上依附于设备保有量而生存的配件店，包括从事零配件销售的维修厂和背包客(个体维修技师)。第三股力量是“兔子”，就是零部件和油品的供应商，有些供应商初给大象供应零配件，另一些供应商正是看中了后市场的巨大商机才加入进来。
 

　　近年来，第四股力量“蜘蛛”正在悄悄崛起，那就是互联网平台，他们试图联合蚂蚁、兔子甚至大象，利用互联网的技术地连接客户，解决零配件和服务中信息不对称的问题，为客户提供性价比更高的零件和维修服务。至今，大象仍然不愿意与蜘蛛合作，在大象眼里蜘蛛与蚂蚁没有什么区别，都是自己的竞争对手，抢走了很多零配件的生意。除了以上几股力量外，常常被人们忽视的一股力量就是“黄牛”——终用户，他们像老黄牛一样使用买来的设备辛苦地干活、出租、挣钱。
 

　　市场好的时候，制造商逼着代理商冲市场占有率，代理商只好不顾市场风险，降低设备购买的首付款，超卖了很多设备，吸纳了不少高风险客户，结果导致租金下降，客户*也越来越困难。市场不好时，客户还不起贷款，代理商就扣住客户的设备逼他们还钱，制造商则起诉代理商要求还款，之前一直高喊的合作伙伴关系此时已经消失得无影无踪。
 

　　设备制造商有严格规定：质保期内必须定期使用原厂件进行设备保养，否则质保期将自动失效。虽然手握这样服务“免死”，却无法避免代理商配件业务和客户的不断流失，根据零配件渗透率来评估，代理商只得到了约20%的零件市场份额，其中80%都来自于保内服务，而市场更大的保外服务和零配件业务，代理商既不重视，也缺少足够的覆盖和服务能力。当设备质保期结束之后，高达80%的黄牛都转向蚂蚁去购买零件，而不是去找大象，可是说在这场后市场零配件的争夺战中，蚂蚁完胜大象。
 

　　很多大象把配件业务流失简单地归结为价格因素，虽然听起来似乎不无道理，笔者却认为：这一结论更像是为自己零件业务下滑找的借口，而不是分析客户流失找的原因。毕竟，一些客户在购买设备时会主动选择价格更高的进口品牌，为什么在后市场却宁愿选择价格低的“假冒件”，也不愿使用质量更可靠的原厂件？真是因为客户不识货、贪便宜那么简单吗？存在的就是合理的，大象配件业务流失的原因很复杂，蚂蚁到底是如何打败大象的？
 

　　首先，大象一直都不重视后市场，整机销售和市场占有率才是他们关心的业务，零件供应和维修服务的效率很低，当然难以满足黄牛的需要。去大象那里购买零配件时，只有价格高昂的原厂件一种选择，单一选择就等于没的选择，这种自我为中心的做法只会造成黄牛的反感，导致他们的流失。
 

　　与此相反，蚂蚁眼中的后市场从设备质保期结束才正式开始，他们很清楚，从这时起购买零件的决策权完全回到黄牛手里，正是通过更及时的服务、更多的选择、更高的性价比让蚂蚁赢得了黄牛的认可！而大象恰恰忽视了这一点，他们以为黄牛还会像以往那样从自己这里购买零件，却在不知不觉中失去了很大的市场份额。
 

　　第二，大象以为自己拥有所有的资源：产品、技术、资料、工具、数据、用户，就像打牌时手里握着“两个王，四个二”，似乎在与蚂蚁的竞争中处于优势。在大象的印象里，配件店就是一些规模不大、买假冒伪劣零件的夫妻店，只有傻瓜才会放着可靠的原厂件不买而去买假货。这些观念让他们轻视蚂蚁，给了蚂蚁迅速发展的时机。
 

　　其实，大象对蚂蚁的认识早已落伍。经过20多年的发展，配件店早已度过了卖假货的阶段，很多蚂蚁已经具有相当的规模，甚至开始实施零件库存管理，以便提升客户服务的效率，他们经营的零件是的OE配套件，并强调服务和诚信，他们知道靠欺骗客户、卖假货是不可能发展壮大的。广州珠村的零配件市场每年的零件出口额已超过300亿，销售到国内市场达500多亿，这比大象的零配件业务要大得多。
 

　　第三，前些年市场下滑时，很多大象不仅取消了给兔子的零部件订单，欠兔子的货款也拖欠不付，有些大象甚至把卖不出去的设备抵压给兔子，用来抵消零件欠款。兔子在与大象的合作中完全处于弱势，大象不仅要求质量越来越高，价格越来越低，付款条件还越来越苛刻。
 

　　为此，兔子不得不另建渠道，以便消化自己过剩的产能，平衡大象订单的巨大波动。他们不仅给大象供货，还利用自己的经销商网络销售，很多蚂蚁变成了兔子的经销商，他们销售兔子品牌的零件，品质却与大象的原厂零件完全相同，交货期更灵活，价格更有竞争力。原厂件价格很高，在无形中是给蚂蚁做广告宣传，也让蚂蚁的零件销售更容易，利润也更好，谁愿意为同样的商品付双倍的价格呢？
 

　　与蚂蚁的合作让兔子尝到了甜头，因为蚂蚁销售兔子的产品，品牌增值的受益者是兔子，供给大象的产品打的是大象的品牌，虽然批量较大，自己却是弱势的一方，利润也更薄。与大象和蚂蚁都建立起合作关系，让兔子的渠道更加健康，增强了市场抗风险能力。
 

　　第四，蚂蚁通常只经营几个品类的零件，比如：发动机、液压件、底盘件、油品等，品类少更容易做好库存管理，他们选择周转速度较快的零件放库存，店铺的位置在配件一条街上，这样便于对用户零件的采购需求提供一站式服务，大限度满足客户需求。与此相反，由于要承担设备的售后服务责任，大象库存的零件品类通常是蚂蚁的10倍以上，零件库存品类也非常分散，如果没有专业的库存计划人员和库存管理软件，极易产生呆滞库存，造成大量的浪费，库存周转率远远低于蚂蚁。为此，他们不得不维持较高的零件毛利率，这在客观上又加剧了客户流失。蚂蚁零件库存周转率要高几倍，即使零件毛利率不高，零件业务的率也远远高于大象。从这个意义上讲，真正手握好牌的并不是大象，而是蚂蚁。
 

　　除此之外，蚂蚁离用户更近，他们的工作方式是997，随叫随到，对所经营零件与原厂件之间的对应关系极为熟悉，深受客户的欢迎。美国西南航空公司虽然从规模远远比不上美联航等巨无霸企业，却连续45年赢利，他们采用一种机型，点对点飞行，快速空港周转，低价务实和杰出的客户体验，这让西南航空的股价节节攀升，远远高于美联航的股价。蚂蚁的经营理念与西南航空十分相似，所以与大象博弈的结局出乎很多人的预料。
 

　　火爆的新机市场让设备的保有量不断增加，这也导致设备的开工率下滑，设备租金也难以上涨，越来越苛刻的环保及排放要求缩短了设备的使用寿命，以*年的设备期缩短为5~6年，这导致黄牛对零件的价格更加敏感。如果完全使用原厂件进行设备的保养和维修，黄牛还能赚到钱吗？很多时候，黄牛选择蚂蚁是不得已而为之，他们也要生存，面对大象价格高昂的原厂件，不得已只能采取“自救”的做法，结果却发现：自己以前多花了很多冤枉钱，当然就不会再回到大象那里了！
 

　　有些大象在做商业计划时，总是计算自己的利润率和盈亏平衡点，为此不得不提升零件的价格来实现目标。岂不知，这样的行为却把黄牛推向了蚂蚁。大象也在努力减少库存，提升库存周转率，结果却降低了零件的现货满足率。当大象零件缺货时，就给了蚂蚁更大的机会，导致更多的零件业务流失到蚂蚁，形成了一种恶性循环。是时候做出反思了，通过与客户的沟通，更深入地理解黄牛的盈利模式和后市场痛点，根据设备开工率、租金、油价和银行还款利率，动态分析黄牛的亏盈平衡点(而不是只算计自己的亏盈平衡点)，这样才能清楚地理解，大象制定的零件价格策略是否能被市场所接受，以及如何才能为黄牛提供更大的价值、赢得更大的后市场占有率。
 

　　这就是笔者眼中后市场零配件业务至今发生的故事。不论你是大象、兔子、蚂蚁或是蜘蛛，大家都在为了利益不断地进行博弈，但是千万不要只算计自己的利益，结果可能让更多的客户离你而去，这正是蚂蚁能够打败大象的原因。后市场的故事才刚刚开始，没有人知道结尾会是什么，大象也在做出改变，不仅纷纷推出更有竞争力的经适件，还通过服务万里行，沃就在你身边等活动，主动为用户提供差异化的解决方案，代理商中也出现了小马快修、开工了、好机惠等一些互联网模式的服务及配件业务平台，大象是否有可能与蚂蚁和蜘蛛合作，为黄牛提供更的服务？毕竟在后市场里所有人都在为黄牛服务，他们才是终买单的人。谁得到了黄牛的认可，谁的故事就会以喜剧收尾。
 

　　在整机市场里，大象是的主角，可在后市场里大象却一直在采取守势，结果却是越守丢得越多。进攻是好的防守，大象必须改变策略，以围绕黄牛的需求主动出击，才有可能打开后市场发展的新局面。
 

　　(原标题：后市场越来越热闹，除了大象、兔子和蚂蚁，蜘蛛也在加入)