广西玉柴开创进军海外市场新模式
- 2013-12-03 09:12:591676
11月12日，的金融中心——美丽的香港维多利亚湾风平浪静。这天，中国大的内燃机生产企业玉柴集团在香港与凯富能源签订合资协议。
签约仪式非常简朴，玉柴集团董事局主席晏平与合作方轻声交谈，在沙沙的笔尖声中，双方达成了对未来的合作。此次合作在一些国内大型企业大举进行海外等大胆的海外开拓模式背景下，显得相对低调。
而在这之前，玉柴集团还与卡特彼勒、瓦锡兰、马来西亚石油公司等大型跨国企业开展合作，合作方向既针对国内市场也包括市场，既包括产品制造，又涉及投资贸易。
玉柴通过这种与海外方式不同的投资方式，促进了自身的建设，读懂了海外商业游戏规则，同时为海外开拓建立了管理基础、网络基础。
引进国外合作
11月18日，玉柴开展了一次独特的培训——海外反腐败行为培训，玉柴海外事业部副总经理、玉柴驻印度办事处主任梁冰和玉柴股份各单位的相关管理干部参加了这次培训。在玉柴，反腐败的要求不仅仅来自国内，他们也必须谨慎地应对来自国外法律的严格约束。
这背后的渊源，还得从20年前说起。
20年前，在不少国有企业仍按老路缓慢发展的时候，玉柴在完成股份制改造之后，又做出了一次影响深远的决定。1993年5月24日，玉柴经过当时国家外经贸委批准，引进外资，正式领取“中外合资玉柴机器股份有限公司”营业执照，这是玉柴继1992年股份制改造后的第二次主要变革。
从1992年到1994年短短3年间，玉柴抓住新一轮体制改革的机遇，通过自主研发中型柴油机，以柴油发动机为核心的玉柴产品迅速覆盖国内一半市场，销售收入、利税年均增长分别高达112%、180%，打破国外柴油机垄断市场的局面，成为生产规模*二、中国大的内燃机生产基地，写下了玉柴历*辉煌的一笔。
老一辈的玉柴人大多还记得那段令人心潮澎湃的历程。1993年9月，获得充裕技改资金的玉柴从巴西购回了一条进口生产线。当时，玉柴锣鼓喧天、彩旗飘扬，随着一台台装载现代生产设备的车辆缓缓开进玉柴的大门，玉柴驶向*企业的航程开始了。
随后的1994年，玉柴在美国纽交所上市，成为中国赴海外上市的中外合资股份制企业，开创了中国股份制公司采用私募方式发行外资股成功先例，并成功地开辟了一条直通金融市场的道路。在企业改革的路上，玉柴一路疾驰，从1992年的股份制改革，1993年的中外合资股份制改革，1994年在美国上市，玉柴终通过一系列的对外合作，开启了现代工业的大门。
在今天的玉柴管理者看来，当初进军资本市场重要的意义不仅在于资本的获得，还在于资本市场带来的化经营管理体制，这种优良的制度基础给玉柴股份带来了更长远的优势。
当有些国有企业还在人才引进、薪酬激励等方面受到相关规定的约束而不能施展拳脚时，玉柴却早已将这种“政企分开”的制度优势转化为整个集团的人才优势、技术优势和产品服务优势。同时，外国的*管理模式也得以在这里落地生根，类似于海外反腐败法等等理念和知识，融入了玉柴的日常管理中，使企业经营活动相对自由而又符合规范，也使企业成长为行业的。
这是玉柴次引进外国合资合作，对自身进行变革的勇敢尝试。
拓展合作方式
此后，玉柴又多次引进外国管理经验。在此过程中，自信的玉柴不断拓展创新合作的方式。
李柯是玉柴物流股份公司的总裁。几个月前，他还是玉柴与卡特彼勒合资的玉柴再制造公司的副总经理。这位年轻的总裁说起在玉柴再制造公司的工作经历，感慨良多。这家与卡特彼勒合资建立的公司，完全摆脱国内企业运营方式，几乎全部照搬了卡特彼勒的管理经验，这对玉柴这家具有60多年历史的企业而言，是艰难的选择。
“我们玉柴有丰富的管理基础和经验，我们的管理模式在国内也是成功的，为什么要采取卡特彼勒的运营模式呢？”李柯说。在玉柴卡特彼勒再制造公司成立之初，不少从玉柴来的管理干部常常有这样的疑惑。
这种疑惑和不解，甚至导致了难以避免的摩擦。在一次管理干部会议上，玉柴方与卡特彼勒方的管理干部就“是不是应该公开批评某个员工”这个问题产生了分歧。李柯说：“我们一向都是喜欢把问题摆在台面上讲，对事不对人，这样才能解决问题。”但是卡特彼勒的同事却不太认同，双方争执不下。后来还是决定通过投票来决定“该公开批评还是私下批评”这个问题。
这种摩擦其实存在于国内大部分的合资企业。因为管理文化的不同，双方难免会就一些具体问题发生争执，如何处理，这是所有企业管理者进行对外扩张、合作时必须面对的问题，处理不好导致企业崩溃的也不乏先例。
玉柴采取了与直接对抗不同的方式。李柯说：“虽然我们有不少的冲突，但是我们要选择对话。所谓对话我觉得关键是要促膝谈心。我举个例子，我们会在每个办公桌对面摆两张椅子。如果上司和下属进行谈话，不会是隔桌而坐，而是双方坐在一起，促膝谈心，就是这么一种方式。这样的对话一定不会是一种对质性的对话。这对于双方的理解和接受是非常有帮助的。”
大家坐下来谈一谈，把问题理顺了，合作才会更加顺畅。玉柴与卡特彼勒的合作正是在这种氛围和认识中开展的。在引进卡特彼勒全套管理模式之后，玉柴人并不是全盘接受，也不是直接对抗。
他们采取了东方文化特有的处理方式。比如有些外企由于宽松、自由的文化，在执行力和绩效管理方面就比较薄弱。但是玉柴人就一直没有放弃自身对执行力和绩效这方面的要求，然而怎么去跟外方沟通呢？李柯说：“我们采取的方式是温和、有耐心、不放弃。”
渐渐地，他们的合作形成了一种新的模式。这种中西结合的管理方式开始推动这家公司步入正轨，玉柴人也摸清了竞争与合作的游戏规则。