从工程机械企业危机中吸取正面启示
- 2013-01-30 11:01:121810
纵观工程机械行业的历史，没有哪一家企业的发展历程是一帆风顺的。很多伟大的企业也曾经出现过危机或各种各样的问题。他们在应对风险与危机时的措施或许可以给我们企业的积极、正面的启示。
小松在成立之初便一直希望在发动机领域获得成功，1961年，小松与康明斯走到了一起，双方签订了15年的技术合作协议，根据协议，康明斯将提供小松生产4、6缸H和NH系列发动机的技术和生产权，用于配套小松自己生产的履带式牵引机和建筑机械设备等。通过这次合作，小松获得了产品技术水平的提升，而康明斯则获得了每一台发动机与整机适当比例的知识产权收益，双方的合作取得了良好的效益。
但好景不长，20世纪七八十年代，日本发动机市场进入红海，日系产品普遍比美系产品价格低20%，甚至更多。面对这种情况，小松迫于压力也降低了自身产品的价格，因此影响到了康明斯的收益，而另一方面，小松自行开发的发动机产品也有拓展美洲市场的意愿，因此双方的合作关系出现裂痕，这在很大程度上影响了小松的发动机业务，进而对小松整个工程机械产品线带来很大的负面影响。
面对困境，小松积极调整发动机业务战略并与康明斯在1993年实现了完整意义的战略合作，即双方各出资50%，分别在日本和美国建立了小松-康明斯发动机公司和康明斯-小松发动机公司，其中小松-康明斯公司在日本生产B系列柴油发动机，主要供给小松的工程机械产品，而康明斯-小松公司在美国生产30升发动机，全部供给康明斯外销。在小松-康明斯公司中，主要由康明斯控制产品的设计与质量，而小松的分销网络则主要负责相应发动机的售后服务。目前，随着双方合作的逐渐深入，小松-康明斯早已不仅仅提供工程机械设备用发动机，公司还不断向其他发动机领域延伸，如重型车辆、机车、工业机械、船舶和海洋工程等，而且小松-康明斯的柴油发动机可以适用于棘手的作业场地。2010年初，日本的小松-康明斯发动机有限公司迎来了“50万台生产制造里程碑”，小松也早早加入了世界500强企业行列。
另一个例子也发生在我们所熟悉的工程机械企业中，具影响力的卡特彼勒也经历过危机与风险。卡特彼勒作为一家行业内的企业，在建筑机械、矿用设备、柴油和天然气发动机以及工业用燃气轮机生产方面，都处于地位。但在1982 年，卡特彼勒由于外部激烈的市场竞争和自身组织的内部顽疾，导致公司业务江河日下，几近破产。
针对这样的危机，卡特彼勒公司高层积极调整公司战略，实施管理变革，使公司转危为安。那时卡特彼勒公司的高层首先明确的一件事情就是：公司的重要竞争资产是分销网络，无论发生什么，都必须保护好这一核心资产。因此，首先，卡特彼勒公司仍以一定的价格销售产品给分销商，以保证分销商有一定的利润，但这一政策的代价是公司每天损失高达100万美元。其次，卡特发起了一项价值18亿美元的生产研发现代化项目，称为“希望之厂”（PWAF， Plant With A Future），这一项目*地降低了公司的生产成本，提高了供货及时率，同时新产品的开发周期也从60个月减少到36个月。第三，卡特彼勒强调公司组织内部的结构性调整，解决集权决策、信息沟通不畅以及对市场反应较慢等问题。通过让那些决策职能部门放弃已有的利益，充分、有效地发挥业务单元的积极性，使每个事业中心成为一个健康完善的利润中心。第四，制定有效的激励机制。组织重组后，集团对于各个业务单元的考核集中到资本回报率和利润上。变革之前，员工的奖金、红利是以整个公司的表现为基础而不是衡量某一个业务单元的目标实现情况；架构重组之后，只要员工实现了该部门的业务目标，每年可以获得7%~45％的额外工资奖励。另外，公司还实施了*激励计划，使得更多的员工与企业走到了一起。
2011财年，卡特彼勒的营业收入接近600亿美元，但是卡特彼勒却面向未来提出了更具挑战性的战略远景——成为所涉足的所有业务领域中公认的，凭借产品和服务帮助客户走向成功，公司的业务模式可激发创业热情，带来增长并实现性的规模，公司的财务业绩始终如一地为股东带来丰厚回报……经过持续的扩张与调整，卡特目前已经建立起灵活、的“无国界”组织架构。
那么当前的中国工程机械企业又该如何面对整个行业不景气，企业盈利能力下降的颓势呢？另一家世界500强企业似乎给了我们一个非常确定的答案。
华为是500强企业中没有上市的公司，其2011年合同销售额2660亿元人民币，约合420亿美元，海外合同额282亿美元，占比67%，而且华为在建立了8个地区总部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及106个国家及地区。
在很多人眼中，华为的发展可谓顺风顺水，其实华为也经历过很多困难与危机。21世纪初期，随着通讯设备市场需求放缓、竞争加剧、销售价格回落，行业进入了的寒冬。同时，华为由于多年来不断扩大自身规模，导致公司管理层人员众多，公司组织结构臃肿，运营效率低下，业绩下滑非常明显，对此，华为也无奈地对其庞大的员工队伍进行了大规模裁员，裁员比例骤升至15%。而不久后的2003年，思科正式起诉中国华为公司及华为美国分公司侵犯思科知识产权。1个月后，华为公司不得不宣布停止部分被指侵权产品在美国市场上的销售。后来，华为公司修改了其产品的命令行界面、用户手册、帮助屏和部分源代码后，并承诺不再销售有争议的产品而只在范围内销售修改后的产品后，思科才正式撤回了诉讼。
那么，华为在应对21世纪初的危机时，采取了什么措施呢？笔者认为核心就是两点：明确的战略与坚定的执行。
首先，华为一直强调技术的战略路线。在高手林立的通讯市场，如果没有核心技术，品牌会空壳化，甚至不堪一击。而自主技术路线背后是巨大的风险，投入高科技研发的资源到后有可能变为沉没成本。但华为每年将10%以上的销售收入作为研发投入，甚至在电信行业不景气的2001-2002年间将研发投入比例上升至17%，而且华为的员工中46%以上为研发人员。辛勤的投入换来累累硕果，2008年华为提交了1737项PCT（《合作条约》）申请，名列PCT申请量。
第二就是坚定的执行力。《华为基本法》是将华为*层的思维转化为组织思维的重要管理手册，它强调了华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张而导致管理失控，通过确立华为文化理念与人力资源政策使员工对企业有认同感。《华为基本法》已经成为华为的灵魂，是华为人认识问题、解决问题、处理问题的指南。使华为上下同心、目标一致、意志统一，执行力一致。另外，为了确保华为公司的执行力，华为还引入内部竞争机制，定期组织各级干部进行述职，并采取竞聘方式答辩，公司根据情况，决定其升迁、留用或离职。这种活力的竞聘考核中，甚至会出现整批干部离职的情况。这种全部“归零”的管理办法，体现了绝大多数岗位竞争机会的均等，这种看似“激烈”的变革方式背后隐含的是企业机制的“公平”，也体现了华为干部“能上能下”的管理基础。
明确的创新战略与坚定的执行能力，使华为成为世界500强企业，2010年由美国商业媒体Fast Company评出的具创新力公司中，华为紧随Facebook、亚马逊、苹果和谷歌之后位列第五。华为也因此成为国内很多企业追随与学习的榜样。同样，在今天的工程机械行业，那些有着清晰准确的发展战略，并拥有坚定执行力的企业一定会在风雨之后迎来灿烂的彩虹。