中国工程机械德国，如何“聚划算”？
- 2012-10-10 11:10:491350
如今，这条幽灵正在欧洲大陆徘徊，即使是经济状况好的德国，在欧债危机重压之下也很难独善其身。市场低迷，价值低估，这似乎正是中国工程机械企业欧洲的良机。事实上，自年初三一3.6亿欧元收购普茨迈斯特后，徐工收购施维英52%的控股权，潍柴动力斥资7.38亿欧元收购凯傲25%的股份和林德液压70%的股份，中国制造在欧洲的并购之旅出手日见阔绰。近日路透社披露，又一家国内工程机械巨头*（国机集团）已正式向德国MAGGroup提交收购要约。
中国工程机械企业今年的海外投资为何集中在德国？欧债危机之下，中国制造欧洲怎样才能既经济又实惠？实现海外收购之后又该如何管理目标企业？下面请跟随中国工程机械商贸网记者一起去探寻答案。
隐形的苦恼
在德国，散落在各个细分领域中的中小型企业被称为“隐形”，他们大多是家族企业，规模不大，但却*占据市场份额、或至少是欧洲市场的地位。
然而金融危机和德国经济下滑使这些“珍珠”逐渐光芒黯淡。德国经济部周一公布的数据显示，德国8月工业产出月率下降0.5%，工业产出年率下降1.4%；同时，工厂订单月率下降1.3%，年率下降4.8%。
相比经济萧条，更令这些“隐形”处境艰难的还有来自新兴国家对手的竞争压力。前混凝土泵车普茨迈斯特，曾经在销售宝座上寂寞了20多年，占据着市场40%和中国市场60%以上的份额。但随着三一和中联重科等本土工程机械巨头崛起，普茨迈斯特在中国的市场份额只剩下不到5%。2009年金融危机之后，普茨迈斯特销售额缩水近50%，而三一的销售额却飙升了约50%。这不仅仅是两个企业此消彼长，背后还有强势崛起的中国经济对老牌制造强国的赶超。这也许正应了那句话——时也，势也。
经营的艰难和家族继承者不愿子承父业的尴尬，使众多“隐形”在咨询顾问后得到一个答案，那就是把企业卖给曾经的中国对手，让这些野心勃勃的后来者继续将这份事业发扬光大。
另一方面，由于德国是联邦制国家，联邦政府下面共有16个联邦州，州与州之间相对独立，有自己的政府和议会，拥有自主招商权，很多地区的投资项目还可以得到欧盟地区发展基金补贴。而德国社会阶层普遍看好中国经济的*良好发展，对中国的投资抱有*的热情和希望，如巴伐利亚北威州、汉堡、石荷州等大城市都在中国设立了招商引资办事处。
德国普遍认为，中国海外投资在2015年前后可达到每年600-700亿美元，只要德国能够吸引其中的2%，就相当于每年有十几亿美元直接投资流入。因此，当中国的企业家们怀揣支票和计划书踏上德国土地时，他们会在机场各处的标识上看到熟悉的中文字“欢迎”。这表明了德国公司对中国投资者的态度。
并购中的“1 3”模式
然而并非所有正走向没落的“隐形”都具有收购的价值。一些企业虽然目前面临财务困境，在技术和管理上还保持健康状态；但也有一些负债高、隐形包袱重、内部管理一塌糊涂的公司，显然不是合适的收购对象。因此财新传媒副主编王晓冰认为，海外投资一定要先懂行，会辨别，才能收购到一个合适的对象。
近年来，随着中国企业海外投资战略不断成熟，并购活动中的随性、随机越来越少，对要出售企业的经营危机以及接收后需要的治理整顿、扭亏为盈等艰巨任务也做了充分准备，此时，如何确定一个合理的定价就可以提上日程了。
中国移动董事长王建宙曾经说过，在很多外方企业看来，中资企业手头富裕，因此往往会遭遇漫天要价，提价20%-30%甚至100%以上都是常有的事。因此海外投资专家建议，一个投资主体加三个中介机构的“1 3”模式，有利于收集情报了解信息，在定价权中占据主动地位。
2010年，重庆机电集团在并购英国PTG集团时，20天之所以能够砍价1.65亿元（折合英镑1600万），原因就在于投资评估机构提供了“PTG原股东属于投资集团无心实业”的情报，董事长谢华骏在谈判桌上有了更多的底气。重庆机电从开始的3600万英镑直接杀价到2000万英镑，一举收购PTG旗下6家公司的全部股权，其中包括3个百年品牌，成就海外并购*一段佳话。
除了充当项目的探路者和情报员，投资机构还可以担任财务、法律顾问，对并购企业进行投资分析、预算报价，设计收购流程，指导谈判成员掌握惯例和规则，帮助企业从源头控制海外并购风险。2008年中联重科收购CIFA时，就联合弘毅投资、高盛、曼达林基金联合竞标，完成对意大利CIFA公司的股权收购，被业界视为“1 3”模式的典范之作。
近日一位*官员也向媒体表示，在海外并购中中国企业“全资、独资的收购方式本身有很大风险。因此中国企业在海外收购应该形成一个联合体，利用境外巨头、民间资本等迂回化解风险。此外，手段多样化、股权多样化、目标分散化、利益化，让更多的群体与国内企业形成合力，这一方式应该成为中国企业走向世界的主流方式。”
比钱更重要的是管理
在合适的机遇、以合适的价格买下合适的对象后，并不表示一切都万事大吉。七七法则告诉我们，顺利度过“婚后磨合期”和实现后续发展才是判断并购成功与否的标尺。除了文化融合之外，企业由谁管理也是关键问题。
中国企业中虽然不乏海外留学人才，但能够进入实体公司的大多都是理工科背景，以中层技术骨干为主，在语言文化融入方面先天不足，也缺乏大型企业管理经验。因此在并购中，很多中国企业都保留了目标企业的管理层，以保证公司的正常运营和人员稳定，并通过相互的了解沟通，形成协同合作，达到双赢目的。
的问题是，中国企业如何驾驭原企业管理班底？上个世纪八十年代，索尼并购哥伦比亚公司之后，为了避免文化冲突和管理矛盾，索性将公司管理委托给美国人，将并购后的战略接轨、组织设计、结构调整、裁减人员、业绩考核等琐碎工作全部推给他人。这样的放任之后，是投资账面减少27亿美元的巨额亏损，创造了日本公司亏损的历史记录。
显然，“当甩手掌柜”此路不通，解决这个问题，需要更的商业智慧。在并购案例中，一般都会附加earn-out条款，在交割时把总售价扣除一部分（一般在20%-40%之间）视售后业绩将来预付。而三一收购普茨迈斯特后，不仅将原CEO邀请进入董事会，将其财务激励与未来业绩挂钩，更向其他核心员工定下未来五年内营业收入成长3倍的目标，保证新产品线让员工有用武之地，从而稳定了德国公司的军心和管理队伍。
当然，真正让外国员工口服心服的还是管理和盈利能力。因此，中国工程机械企业海外并购的目的不仅仅是“交易”，还有“学习”——学习*的技术，学习包括财务、研发、营销、劳资关系等在内的*管理。正如联想董事长柳传志所说，“只有懂行，才能让外国人服气，真正实现对对方的整合。”在这方面，中国工程机械企业还有很长的路要走。