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    在金融风暴中，不乏一批逆流而上、渴望实现“鲤鱼跃龙门”的活跃身影。三一重工集团董事长梁稳根便是其中一位野心勃勃的中国私营企业家。这个强悍的湖南人毫不畏惧，而是把危机视为千载难逢的扩张机遇。

    目前，三一重工正在美国、印度、德国和巴西建设研发和制造基地，延揽英才，预计两年后将完成生产和销售网络的布局。

    与许多同龄企业家一样，梁稳根也是借助已故的邓小平于1978年12月倡导的改革开放政策实现了迅速的崛起。根据2009年5月《新财富》杂志评估，53岁的梁稳根个人身家为104.1亿元，居机械和电气设备行业。

    作为中国工程机械领域的*企业，三一重工2008年实现销售209亿元，并计划在2012年销售额达到1000亿元，跨入世界500强行列。目前，三一重工的全液压压路机、混凝土送泵车、混凝土输送泵雄踞中国市场，泵车产量为。在市场规模更大的煤炭机械领域，三一重工已经崭露头角。目光远大的梁稳根还准备进军核电设备、风电设备、航空发动机等装备制造领域。

    眼下，金融危机深刻影响下的商业世界一片萧瑟。风险和机遇都被成倍地放大，通用汽车、雷曼兄弟等一批百年老店先后遭遇破产的厄运，但也有一批更加富有创新活力的商业新锐正在脱颖而出。

    经济处于波谷之际，对企业家能力、毅力和耐力都是一个严峻的考验。作为《基业长青》、《从到》等经典商业著作的作者，管理吉姆·柯林斯认为，在困难时期，企业需要拥有纵观全局、洞悉眼前混乱局势本质的能力的人才。

    对于梁稳根和他的同事们来说，要想把三一重工打造成为一家的公司，就必须通过眼前这场金融危机的重大测试，把握危中之机，奋力争取在战略、管理、创新、文化、营销等各个科目上取得优异成绩。

    在这个大背景下，三一重工进入装备制造业*国德国进行投资，便显得意味深远。不论接下来的故事如何发展，这一幕都将是三一重工发展*辉煌的时刻。

    2009年1月29日，在中国总理与德国总理默克尔的共同见证下，三一重工董事长梁稳根与德国北威州鲁特格斯州长正式签署投资协议。三一重工将在北威州下属的贝德堡市投资1亿欧元，建设研发中心和机械制造基地。这是中国内地企业在欧洲大一笔实业投资项目。新工厂预计2010年在贝德堡正式营业。

    挑战是显而易见的。把一家的中国公司打造成一家的跨国公司，其间的艰难与风险可能超乎想象，并不会比从湘江之畔的长沙长途跋涉到莱茵河畔的贝德堡市来得更容易。

    不管未来怎样，梁稳根已经迈出了关键的一步。

    突破“天花板”

    按照三一重工的规划，贝德堡工厂的销售将覆盖整个欧洲市场，计划年产工程机械产品3000台，预计实现年销售收入3.5亿欧元。

    三一重工副总裁何真临对《中国新时代》说，梁稳根是一位睿智的企业家。三一投资德国并非是一时心血来潮，而是在金融危机中敏锐地发现了真正的机遇。

    何真临指出，金融危机使国外市场需求出现了严重不足，导致装备制造业供应链过剩，原来制约中国企业的关键零部件供应问题一下子豁然开朗。三一重工的液压件主要供应商是德国博世力士乐液压及自动化有限公司（BoschRexrothAG）。去年，三一重工需要提前给付一年的预付款，力士乐才给三一发货。但是现在，力士乐转而主动向三一重工寻求发展战略伙伴关系。

    何真临告诉记者，去年不是三一重工一家受阻，而是整个中国工程机械都不同程度地受阻。“这给我们敲响了警钟，一旦中国企业真正成为与世界上主要强手可以抗衡的时候，我们将会受到制约。因此必须加快创新步伐。”

    人才壁垒也被打破了。原来，德国的工程技术人员相对比较保守，不太愿意为其他国家的公司服务。但金融海啸一来，他们也纷纷投奔三一重工，甚至一些CEO也主动加盟。

    目前三一重工在中国总部和海外公司已拥有800多位外籍雇员。近期，梁稳根又提出再引进1000名海外人才。

    金融危机还导致所有的要素、资本的价格大幅度下跌，三一重工海外扩张的成本压力也相对减轻了。

    “为什么在金融海啸肆虐的情况下，三一重工能够独立寒秋，逆势而上？”何真临得意地宣称，“我们就是看准了时机。目前是海外扩张、招揽人才、全面提升三一重工的千载难逢的良机。”

变身“德国制造”

    何真临把“多出口、多创汇”称为“简单而原始的化”。三一重工的理念则是“用化的资源，提升化的三一。”也就是说，三一重工把世界看成是平的，用三一重工的品牌、服务、精益制造、性价比等诸多优势资源，去异国他乡整合的海外资源，为自己所用。

    作为世界工程机械的*国，德国不仅拥有吸引三一重工的工程技术人员，还有赖以产生工程机械企业的深厚的制造业文化。

    被梁稳根看重的还是德国泵送机械——三一重工的主导产品、供应链的大本营。除了液压件来自德国博世力士乐液压及自动化有限公司，三一重工的汽车底盘供应商是戴姆勒-克莱斯勒公司（DaimlerAG），柴油机则是来自德国道依茨公司（DeutzAG）。

    何真临告诉记者，三一重工的供应链成本构成中将近一半都是来自德国，在贝德堡设立工厂可以节省高昂的物流费用，“更重要的是，我们可以在德国找到战略合作伙伴，有效地解决关键的核心零部件的供应自主化”。

    近十年来，跨国并购潮流盛行，也是工程机械企业发展的重要方式，但是三一重工选择了相对简单的建厂方式。“原来很多企业都是以兼并重组为主，他们面临着产能刚性、人力资源刚性、文化陷阱等难以回避的矛盾。三一采取建厂的方式，就相对有效地回避了各种陷阱。”何真临说，“起码从目前情况看，我们这种模式还有它的生命力，起码它比较灵活，可进可退，游刃有余。任何事情都要审时度势，扬长避短。”

    实际上，“扬长避短”的思维渗透在三一重工投资德国的多个细节中。利用德国本土化人才，可以研发出更贴近欧洲市场需求的产品。在德国工厂组装，能够回避贸易壁垒和高关税壁垒。而充分利用化渠道，三一重工才能迅速扩张产品的市场份额。

    何真临说，三一重工可以把元部件制造在中国完成，再运输到德国，在贝德堡工厂组装。这样做的好处是，物流成本相对更低一点，而且在德国组装就可以打上“德国制造”标签，一举多得。

    因此，何真临认为，三一重工的化是一个*特色的、扬长避短的化。

    倚重“德国眼光”

    按照梁稳根的设想，未来德国研发中心在三一重工的整个研发体系中具有“极其特殊”的地位。

    何真临告诉记者，德国拥有的工程机械人才，“我们不需要它做一些较低层次的设计，而是要它把握研发的方向，找到符合欧洲市场需求的东西。”

    在何看来，由于缺乏工业文明的*洗礼和磨练，中国工程师的眼界目前还是不够的。但德国人的眼界要高得多，三一重工就是用德国人的眼睛找出什么是好的。“只要你把标准提出来，中国人就可以做出来。”

    这样，三一重工就在整体上解决了产品研发的“宏观与微观结合”的问题。

    而通过信息化手段，三一重工研发部门的协同设计目前已经做到了相当不错的水平。三一重工可以用一个德国工程技术人员带动四五个甚至十多个设计人员，同时进行产品设计。

    三一重工更为看重德国技术人员的专业眼光，他们更贴近欧洲市场，知道什么是德国人喜闻乐见的、适合欧洲气候和各种文化需求的产品。而一些具体的功能设计和结构设计，则由中国工程师来完成。中国人非常勤奋和，而成本只有德国人的1/10甚至是1/20。

    这样，“我们就有效地利用了德国平台来撬动中国的设计，既减少了闭门造车的弊端，又可以研发设计出符合德国市场需求的产品。”何真临说，“中国人的视野提升不是一天两天的事情。我们要十分努力地融入德国，达到德国人的水平和能力，才能逐渐炼就的眼光。”

    无疑，必须具备的眼光和韬略，才能把三一重工打造成一家在范围内具有核心竞争力的工程机械制造商。

    任重道远，野心勃勃的梁稳根和他的同事们还在向着目标而奋进。